Взаимодействие отделов управления капитального строительства

Prom-Nadzor.ru

Вы здесь

Положение об отделе капитального строительства

[организационно-правовая форма, наименование организации, предприятия, учреждения]

[должность, подпись, Ф. И. О. лица, утверждающего положение]

1. Общие положения

1.1. Отдел капитального строительства, являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.2. Отдел подчиняется непосредственно [наименование должности руководителя предприятия].

1.3. Отдел капитального строительства возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.4. Начальник отдела капитального строительства имеет [вписать нужное] заместителя(ей), определяет ему(им) конкретные обязанности.

1.5. Заместитель(и) и специалисты отдела капитального строительства назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению начальника отдела.

1.6. В своей деятельности отдел руководствуется:

— законодательством Российской Федерации.

2. Структура

2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает [наименование должности руководителя предприятия], исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника отдела капитального строительства и по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].

2.2. Отдел капитального строительства может иметь в своем составе структурные подразделения (бюро, группы, пр.).

Например: бюро (сектор, группа) технического надзора за проведением работ по капитальному строительству, бюро (сектор, группа) комплектации и обеспечения оборудованием строящихся и действующих объектов, проектно-конструкторское бюро (сектор, группа), бюро (сектор, группа) учета и обеспечения финансирования работ по капитальному строительству, бюро (сектор, группа) планирования капитального строительства, отдельные специалисты.

2.3. Положения о подразделениях отдела капитального строительства (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются директором предприятия, а распределение обязанностей между работниками подразделений осуществляется начальником отдела капитального строительства.

3. Задачи

На отдел капитального строительства возлагаются следующие задачи:

3.1. Организация строительства и реконструкции, а также обеспечение своевременного ввода в действие производственных мощностей.

3.2. Организация строительства и реконструкции вспомогательных объектов культурно-бытового назначения.

3.3. Обеспечение своевременного ввода новых объектов в эксплуатацию (организация их приемки).

3.4. Экономия средств предприятия за счет эффективного использования капитальных вложений, сокращения объемов незавершенного строительства и рационализации работы всех структурных подразделений отдела.

4. Функции

Отдел капитального строительства выполняет следующие функции:

4.1. Разработка проектов долгосрочных, среднесрочных и текущих планов капитального строительства.

4.2. Составление титульных списков на все объекты капитального строительства, заявок на строительные материалы и оборудование.

4.3. Разработка планов ввода новых производственных мощностей и культурно-бытовых объектов.

4.4. Заключение договоров с проектными организациями и подрядчиками на разработку проектно-сметной документации и строительство объектов.

4.5. Согласование в установленном порядке графиков проектных и строительных работ.

4.6. Организация своевременной подготовки строительных площадок.

4.7. Согласование с органами, осуществляющими технический надзор, вопросов, связанных с установкой, испытанием и регистрацией оборудования на строительных площадках.

4.8. Финансовое обеспечение строительно-монтажных работ.

4.9. Планирование и обеспечение снабжения объектов строительства материалами и оборудованием.

4.10. Выполнение планов капитального строительства.

4.11. Своевременная выдача проектно-сметной и технической документации для производства строительных работ.

4.12. Технический надзор за сроками и качеством выполнения работ, за их соответствием утвержденной проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам, нормам техники безопасности, производственной санитарии, требованиям рациональной организации труда.

4.13. Подготовка документации по завершенным объектам для комиссии по приемке.

4.14. Контроль за своевременным вводом объектов в эксплуатацию.

4.15. Учет незавершенного строительства.

4.16. Определение потребности в строительстве новых производственных мощностей и культурно-бытовых сооружений.

4.17. Подготовка материалов, необходимых для экономического обоснования необходимости строительства новых объектов.

4.18. Организация консультаций по решению отдельных вопросов, связанных со строительством.

4.19. Участие в общем планировании деятельности предприятия.

4.20. Организация взаимодействия с научно-исследовательскими институтами, организациями для разрешения вопросов, связанных со строительством.

4.21. Координация деятельности структурных подразделений отдела.

4.22. [Вписать нужное].

5. Права

5.1. Отдел капитального строительства имеет право:

— регулировать распределение материальных и денежных средств, выделенных на капитальное строительство;

— требовать от руководителей всех структурных подразделений:

Выполнения предписанных норм эксплуатации зданий и сооружений;

Своевременного предоставления сведений о нарушениях норм эксплуатации зданий и сооружений;

Предоставления иной информации, необходимой для деятельности отдела;

— поручать отдельным структурным подразделениям предприятия проведение работ по вопросам обеспечения капитального строительства.

5.2. Начальник отдела капитального строительства вправе представлять руководству предприятия предложения о поощрениях отличившихся работников, о наложении взысканий на работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину.

6. Взаимоотношения (служебные связи)**

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, отдел капитального строительства взаимодействует:

6.1. С отделом комплектации оборудования по вопросам:

— счетов на оплату закупаемого оборудования;

— отчетов о движении оборудования;

— справок о запасах оборудования, комплектующих изделий;

— отчетов об инвентаризации;

— планов и сроков приобретения оборудования по заявкам отдела капитального строительства;

— копий актов приемки оборудования;

— планов выделения средств на приобретение оборудования и комплектующих изделий;

— согласований счетов оплаты оборудования;

6.2. С отделами главного конструктора, главного технолога по вопросам:

— заявок на ввод в эксплуатацию технологического и энергетического оборудования на новых объектах;

— сведений и графиков ввода в эксплуатацию новых объектов;

— планов ввода в эксплуатацию нового технологического и энергетического оборудования;

6.3. С отделом материально-технического снабжения по вопросам:

— заказанных строительных материалов;

— консультаций по строительным материалам;

— запросов о допустимых технологических отклонениях качества строительных материалов;

— согласований технологических условий на специальные материалы;

— заявок с перечнем материалов, необходимых для строительства;

— допусков на отклонение качества строительных материалов;

6.4. С отделом охраны труда по вопросам:

— информации о нормативах и стандартах трудового законодательства (на выполнение строительных работ);

— заключений о соответствии технологии строительства и применения строительно-монтажного оборудования требованиям техники безопасности;

— информации о соблюдении законодательства об охране труда;

— заявок на выдачу заключений о соответствии технологии строительства и применения строительно-монтажного оборудования требованиям техники безопасности;

6.5. С отделом технической информации по вопросам:

— заявок на копии технической документации отдела;

— копий строительной документации отдела;

— оригинальных документов для регистрации, учета и хранения;

— заявок на оформление, размножение и рассылку технической и строительной документации;

6.6. С отделом организации и оплаты труда по вопросам:

— консультаций по трудовому законодательству;

— утвержденного штатного расписания;

— заданий по снижению трудоемкости строительства за счет усовершенствования технологии строительно-монтажных работ;

— проектов штатного расписания;

— отчетов о выполнении предписаний по снижению трудозатрат;

6.7. С планово-экономическим отделом по вопросам:

— согласованных и утвержденных планов строительства;

— согласований сроков строительства;

— проектов планов строительства, иных технических мероприятий;

— иных материалов по запросам планово-экономического отдела;

6.8. С финансовым отделом по вопросам:

— утвержденных планов капитальных вложений на строительство;

— консультаций по расчетам капитальных вложений на строительство;

— планов капитальных вложений на утверждение;

— расчетов затрат на капитальное строительство;

6.9. С юридическим отделом по вопросам:

— разъяснения и консультаций по правовым вопросам;

— помощи в оформлении строительной документации и договоров, а также в действиях по нотариальному удостоверению и государственной регистрации;

— строительной документации и договоров для правовой экспертизы и визирования;

6.10. С [наименование структурного подразделения] по вопросам:

7. Ответственность

7.1. Ответственность за качество и своевременность выполнения отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела капитального строительства.

7.2. Ответственность работников отдела капитального строительства устанавливается должностными инструкциями.

Руководитель структурного подразделения

[должностное лицо, с которым согласовывается положение]

Источник

Управление капитальным строительством – ставка на повышение эффективности

Особенности управления капитальным строительством

Капитальное строительство (КС) как процессно-проектная деятельность выделяется на фоне других предметных областей в первую очередь тем, что чаще всего потребностью бизнеса является не столько непосредственные результаты КС, сколько повышение эффективности основного процесса компании, обусловленное созданием, расширением или модернизацией имеющихся активов. Бизнес-потребность расширения рынков сбыта и соразмерного увеличения производства продукции при реализации строительства достигается при выполнении следующих целей КС:

• сроки, обеспечивающие запланированный ввод объекта в эксплуатацию и своевременный выпуск продукции;
• стоимость – соблюдение бюджета строительства для обеспечения экономической целесообразности выпуска продукции;
• качество – соответствие законченного строительством объекта требованиям нормативных и методических документов (НМД) и законодательства и его выход на заданные производственные мощности (или иные показатели достижения качества в зависимости от специфики) и обеспечение выпуска качественной продукции – цель, которая в конечном итоге также сводится к срокам и стоимости.

Согласно данным российской и зарубежной статистики, даже среди эффективных с точки зрения управления проектами компаний, определенные отклонения являются допустимыми (Рис. 1) – 50% нового строительства и реконструкций и 63% проектов заметы морально-устаревшего оборудования (ЗМУО) реализуются с отклонениями менее 15% от целевых (плановых) показателей. При этом для бизнеса имеет большое значение сокращение количества и размеров такого рода несоответствий.

Рис. 1

Проблемы КС и методы снижения их влияния

Проблемы, вызывающие превышение сроков и стоимости строительства, могут возникать в зонах ответственности любого из участников проекта на каждом этапе жизненного цикла КС. Приведем несколько примеров (Рис. 2): некорректность технологического решения, некачественность проектной документации и смет, нарушение технологии выполнения работ подрядчиком, завышение объемов работ и их стоимости, затянутость процесса согласования проектных решений, задержка выдачи рабочей документации в производство работ и пр. Сложно не согласиться, что затруднительно и малоэффективно воздействовать непосредственно на обозначенные несоответствия.

Рис. 2
Кликните мышколй по изображению, чтобы увеличить его

Однако в ходе выполнения факторного анализа приходит понимание, что существенно снизить влияние данных проблем можно воздействуя на их первопричины: например, усовершенствовав взаимодействие строителей с подразделениями эксплуатации и главным инженером, начав мониторинг выполнения работ подрядчиком или проектировщиком на ранних этапах реализации их контрактов, выполнив ведомственную экспертизу промежуточных результатов силами строительных и смежных им служб и так далее. Выше перечисленные мероприятия относятся к системе управления КС, и могут быть соотнесены с четырьмя ее компонентами:

• процессами,
• системой контроля,
• организацией и управлением,
• персоналом.

Увеличивая свой уровень зрелости по обозначенным выше направлениям, КС повышает достижимость целей бизнеса по срокам, стоимости и качеству. На Рис. 3 представлен пример модели развития системы управления КС.

Повышение уровня зрелости КС

Мировая и российская практика рекомендуют начать движение по повышению уровня зрелости управления капитальным строительством с упорядочивания бизнес-процессов и последующего моделирования, а именно с катологизации процессов КС и формирования их модели, например, в нотации ARIS (фрагмент примера которой представлен на Рис. 4) с последующей стандартизацией и развитием НМД по мере появления необходимости изменения сложившихся подходов. Важным аспектом данной деятельности является не только и не столько сама формализация, сколько выявления скрытых или неявных проблем внутреннего и кросс-функционального взаимодействия (или не взаимодействия) служб КС, недостающих или избыточных результатов процессов, нарушения логики выполнения процессов и так далее, а в части разработки методических документов – распространение лучших из сложившихся практик.

Совершенствуя компоненту организации и управления капитальным строительством, важно формализовать ответственность за принятие решений, полномочия, сформировать систему оценки достижения целей КС. И снова, ключевое значение здесь имеет выявление и решение существующих проблем и «узких звеньев» — дублирования функций, коллективной или нерационально распределенной ответственности, недостаточности или, напротив, избыточности полномочий.

Отдельно необходимо подходить к вопросу мотивации в разрезе управления КС. Наличие общей высокоуровневой цели – в рамках срока, бюджета и с заданным уровнем качества – не гарантирует наличия аналогичных декомпозиционных целей на уровне руководителей различных служб, ведущих специалистов и других участников проектных команд. Например, довольно часто встречается ситуация, когда сотрудникам задана цель по стоимости, но отсутствует мотивация по достижению сроков – тогда возникает упущение бизнесом выгоды в виду более позднего ввода объекта, и, как следствие, начала производственной деятельности – что по объему может быть не менее важно, чем достижение цели по бюджету самого капительного строительства.

При описании организации и управления положительно зарекомендовали себя матрицы распределения ролей и полномочий, модели бизнес-процессов с указанием основных ролей, а при определении мотивации – разработка иерархических показателей эффективности управления КС (фрагмент примера формирования целей представлен на Рис. 5).

Рис. 5
Кликните мышколй по изображению, чтобы увеличить его

Система контроля неразрывно связана с рассмотренными выше компонентами. Как для развития сложившегося процессного подхода, так и для управления рисками, пока те не стали проблемами, и управления изменениями, пока те не стали источниками новых проблем, необходимо внедрить подходы регулярной оценки статуса достижения результатов проекта и их прогнозирования. Важным условием разработки системы контроля является баланс в соотношении затрат на его осуществление с эффектами, которые он может дать. Для оптимизации ресурсов на реализацию контроля, а также для получения значимых качественных улучшений управляемости КС в виде возможности накопления полученного проектного опыта в базах знаний, применения подходов риск-менеджмента и других практик «проактивного» управления проектами, бенчмаркинг рекомендует внедрение инструментов автоматизации планирования, отчетности и контроля. При этом в базис системы контроля закладываются так называемые «best practices»: подходы к оценке прогресса проекта на разных этапах его жизненного цикла, выстраивание взаимодействия с подрядчиками, формирование контрактных стратегий и условий договоров, концепций выездных проверок и др.

Говоря о развитии персонала, следует остановиться на нескольких вопросах: насколько на сегодняшний день понятны потребности в сотрудниках КС, насколько они соответствуют требованиям системы контроллинга и организации и управления КС, насколько они наделены необходимыми полномочиями, и прозрачны перспективы их развития и роста. Здесь, как правило, речь заходит о формировании профилей должностей специалистов и руководителей строительных служб, доработке должностных инструкций, повышении компетенций персонала.

Интересной практикой является формирование центров компетенций. Их цель состоит в обеспечении выполнения функций независимого контроля результатов КС, разработки НМД и накопления базы знаний по КС (Рис. 6). Отдельным преимуществом центров компетенций может являться достижение поставленных целей при минимизации увеличения штата, что особенно применимо в холдинговых и им подобных структурах.

Рис. 6

Значение системного подхода

В заключение хочется еще раз отметить, что влияние множества проблем на достижение целей капитального строительства может быть снижено в случае системного подхода к управлению им. Как правило, наличие таких несоответствий скорее говорит о необходимости анализа и модификации процессов КС, организации и управления, подхода к контролю, развитию персонала – ведь иной взгляд на данную ситуацию просто не дает шансов справиться с ней. В то же время рациональный подход к повышению уровня зрелости управления капитальным строительством поможет снизить размер отклонений до приемлемого уровня и повысить достижимость целей бизнеса – сроков, стоимости, качества – тем самым окупив затраты на становление системы.

Источник