ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ: ФОРМИРОВАНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ И ЗАЩИТА ПРАВ АКЦИОНЕРОВ
Корпоративное управление – способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами.
Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры хотят четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы хотят понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений. Проблема корпоративного управления возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX-XX вв., когда стал происходить процесс разделения права собственности и управления этой собственностью.
Актуальность изучения проблемы корпоративного управления объясняется необходимостью:
Повышение конкурентоспособности корпорации на мировом рынке.
Обеспечение инвестиционной привлекательности корпорации для инвесторов.
Создание баланса интересов всех финансово- заинтересованных лиц являющихся собственниками или участвующих в управлении корпорацией, и др.
Также актуальность связана с современными реалиями организации бизнеса в России. Это объясняется необходимостью обеспечения успешного долговременного развития российской экономики, привлечением инвестиции и повышением доверия инвесторов. Эффективность корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиции в экономику страны. Именно поэтому проблема корпоративного управления имеет важную значимость для России.
основы корпоративного управления
Корпоративное управление — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров]; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.
Как правило, корпоративное управление подразумевает взаимодействие трех основных групп интересов —акционеров, совета директоров и топ–менеджеров.
Участниками корпоративного управления являются три основные группы лиц
Заинтересованные лица или соучастники – это лица, которые оказывают влияние на деятельность компании или зависят от деятельности компании. Заинтересованными лицами компании являются: работники, кредиторы, клиенты, поставщики, местная общественность, государственные органы и местные власти. Взаимоотношения компании с заинтересованными лицами имеют важное значение для определения уровня корпоративного управления в компании. В мировой практике существуют определенные стандарты поведения компании в отношении заинтересованных лиц.
Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.
Проблемы корпоративного управления в России
Эксперты отмечают следующие черты, присущие российским системам корпоративного управления:
•совмещение владения и управления одним лицом;
•слабые механизмы контроля над деятельностью фирмы (наемный руководитель подчиняется, как правило, только ведущему акционеру, а не всем акционерам);
•низкая прозрачность операций, сложность в получении информации о реальном финансовом состоянии компании, владельцах, сделках;
•использование незаконных или неэтичных методов работы: арест акций, недопуск акционеров на собрание, увод активов и т.д.
И без того непростая ситуация осложняется до сих пор недружественной к бизнесу государственной политикой. Многим компаниям невыгодно повышать прозрачность, поскольку это делает их уязвимыми перед контролирующими органами и силовыми структурами, несмотря на то, что много было сделано на пути преодоления такой ситуации. Все еще высокий уровень коррупции сохраняет риск для акционеров лишиться собственности через вмешательство чиновников. Наблюдается большой разрыв между уровнем жизни состоятельных и малообеспеченных людей, отсюда — разница в ценностях и отношении к целям компании.
Другая острая проблема — дефицит опытных менеджеров. На практике руководство фирмой часто осуществляют акционеры, которые могут действовать практически бесконтрольно, проводить сделки в личных интересах, пренебрегать финансовой политикой компании в целом, спускать большие объемы работы на подчиненных.
Проблемы корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях распыленных прав собственности между множеством акционеров. Корпоративное управление нацелено на решение таких вопросов, как:
— распределение прав между менеджерами и акционерами;
— представительство интересов акционеров;
— информированность акционеров о действиях менеджеров;
— применение механизмов корпоративного контроля.
Корпоративное управление затрагивает вопросы расщепления прав управления и прав собственности.
Проблема корпоративного управления сводится к созданию механизмов, которые обеспечивали бы соблюдение интересов акционеров, являющихся собственниками корпорации в условиях, когда значимая для принятия решений (как текущих, так и стратегических) информация распределена асимметрично в пользу зачастую преследующих собственные интересы менеджеров.
Корпоративное управление включает рассмотрение двух вопросов.
1.Внутренняя жизнь корпорации (создание, ликвидация, права акционеров, компетенция органов управления).
2.Взаимодействие корпорации с внешней средой, служащей потенциальным источником капитала (выпуск акций, облигаций; условия приобретения крупных пакетов акций). Основные участники корпоративных отношений:
1) акционеры — являются инвесторами организации, заинтересованы в получении дивидендов и высоком курсе акций в случае их продажи;
2) наёмные менеджеры — осуществляют все основные функции управления;
3) персонал организации — непосредственно участвует в производственно-хозяйственной деятельности организации;
4) государственные органы управления — формируют нормативно-правовую базу корпоративных отношений;
5) кредиторы — участвуют в финансировании, производственно-хозяйственной и иной деятельности корпорации;
6) региональные органы управления и местные сообщества. С точки зрения бизнеса должно быть предусмотрено формализованное регулирование корпоративных отношений.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что идеальной модели корпоративного управления вообще и в России в частности еще не существует. Тем не менее тенденция укрепления самого этого понятия и осознание его важности в обществе и среди главных акционеров есть. Очевидно и развитие корпоративного управления с опорой на зарубежный опыт. Для его окончательного укрепления необходимо участие органов исполнительной и законодательной власти, судебно-правовой и налоговой систем, а также самих компаний, заинтересованных в существовании российской модели корпоративного управления.
Модели корпоративного управления
Формы корпоративной организации управления в разных странах имеют отличия. Разница — в распределении функций между советом директоров и исполнительными органами, степень вовлечения других заинтересованных лиц и т.д. Во многом образ системы формирует экономическая ситуация в конкретной стране, национальная культура, развитие фондового рынка. В совокупности все эти факторы позволяют выделить три ключевые модели корпоративного управления:
1.Англо-американская. Предусматривает безусловный приоритет прав акционеров, контроль происходит через рынок капитала. Ориентирована прежде всего на удовлетворение финансовых интересов акционеров. Очень динамичная модель.
2.Немецкая. В центре — банковский контроль, банки обладают наибольшим весом в структуре собственности компании, а их представители берут на себя главную роль в совете директоров. Упор на взаимную ответственность всех сторон, заинтересованных в корпоративном успехе. Немецкая модель — образец устойчивости.
3.Японская. Ориентирована на социальную и деловую сплоченность. Равноправия нет, четко выстроена иерархия: интересы «младших» управленцев часто приносятся в жертву «старшим», однако взамен ущемленному «праву голоса» молодые сотрудники получают неплохие материальные поощрения. Акционерный капитал сконцентрирован в руках крупных и средних акционеров. Низкая стоимость привлечения капитала, ориентация инвесторов на длительное сотрудничество.
Данная модель характерна для стран с переходной экономикой, в том числе и для России. Формально в этой модели присутствуют все необходимые атрибуты, однако на практике многое обстоит не так, как должно было бы быть.
Недостатком этой модели является невыполнение принципа распределения прав собственности и контроля. Размытость функций акционеров, менеджеров, советов директоров провоцирует процессы «перетягивания одеяла на себя». В частности, почти все российские корпорации объединяет общая черта: в них главенствуют не представительные, а исполнительные органы, то есть менеджмент. В итоге управление продолжает оставаться командно-административным, а не корпоративным. Дело здесь в том, что значительная доля капитала сосредоточена в руках управляющих, которые без труда добиваются принятия нужных им решений представительными органами, а затем претворяют эти решения в жизнь административным путем. Подобный механизм управления принципиально отличается от представленных выше моделей, главной целью которых является контроль за деятельностью менеджмента, а не исполнения их воли. Что касается внешних факторов, которые должны были бы упорядочить механизмы внутрикорпоративного управления, то ситуация здесь характеризуется обычно следующими факторами. Экономическая политика и государственное регулирование порой непоследовательны и часто определяются политической конъюнктурой. Это лишь дезорганизует внутреннюю жизнь корпораций. Условия конкуренции на товарных рынках неравные, основные принципы деловой культуры не сформулированы. Однако, перечисленные проблемы следует рассматривать скорее как «болезни роста», многие из которых с окончанием перехода в новую экономическую реальность исчезнут.
Приобретая акции и предоставляя тем самым свой капитал акционерному обществу, инвесторы надеются, что руководители общества будут использовать эти средства в соответствии с заявленными целями и действовать в интересах владельцев акций. Чтобы эти ожидания превратились в уверенность, необходимы гарантии, т. е. механизмы, обеспечивающие реализацию интересов и прав акционеров. Чем эффективнее такие механизмы, тем лучше инвесторы понимают, каких шагов можно ожидать от должностных лиц компании.
Владельцы акций полагают, что права, полученные ими в обмен на инвестиции, будут реализованы. В основном их интересует право на участие в прибыли компании. Но важны и другие права: например, на голосование по вопросам избрания совета директоров, внесения изменений и дополнений в устав, увеличения или уменьшения уставного капитала, утверждения годового отчета и финансовой отчетности, на получение определенной информации об акционерном обществе и т. д. Осуществление всех этих прав дает инвесторам уверенность в том, что денежные средства, уплаченные ими за акции, принесут доход в виде дивидендов и/или прироста стоимости акций, а не будут присвоены или неэффективно использованы директорами и менеджерами.
Права акционеров можно классифицировать по разным основаниям:
имущественные (на дивиденды, распоряжение акциями) и неимущественные (на участие в управлении акционерным обществом, получение информации и т. п.);
общие (например, на дивиденды) и специальные (такие как преимущественное право приобретения акций при дополнительной эмиссии);
Исследования авторитетных экспертов показывают: чем выше уровень защиты прав акционеров, тем больше инвестиций может привлечь корпорация, а эффективная защита, обеспечиваемая совокупностью нормативно-правовых актов, системой правоприменения и самими акционерными обществами, способствует увеличению стоимости компаний и расширению рынка капиталов. В то же время практически отсутствуют доказательства того, что концентрация финансовых потоков в руках контролирующих акционеров способна оказать положительное влияние на капитализацию корпораций и объем фондового рынка.
Список используемой литературы
2. Брейли Р.,Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер.с англ. – М,: Олимп-Бизнес,2011.
3. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление.М.: Сирин, 2011.
5. Рачинский А. Корпоративное управление и рыночная стоимость компании. – М.:ЦЭФИР, 2013.
Что губит строительные компании России?
Почему в России зачастую объекты возводятся медленнее и хуже, чем в других странах? Неужели все дело в переданных нам предками генах разгильдяйства? Но почему тогда в советское время удавалось реализовывать гигантские проекты?
Поделюсь выводом, который я сделал много лет назад и вижу ему подтверждение каждый день.
Практически все без исключения проблемы в строительстве берут свое начало не в технических причинах, а в вопросах управления. Не важно, речь идет о ремонте ванной комнаты или строительстве огромного стадиона.
Уверяю вас, у нас в стране достаточно умелых рабочих рук, которые могут вязать арматуру и заливать бетон, класть плитку или сваривать трубопроводы. Когда пытаешься разобраться, почему проморожен бетон, отваливается плитка или текут стыки труб, то выясняются удивительные факты. Генподрядчик забыл оплатить услуги энергоснабжающей организации, та отключила временное электроснабжение стройплощадки на несколько дней, поэтому подрядчикам-монолитчикам нечем было прогреть свежезалитый бетон в морозные дни. Служба снабжения не привезла на объект нужный плиточный клей, а начальник участка, ожидая разгрома на совещании в штабе строительства, потребовал клеить на тот, что есть. Прекрасный сварщик в полном соответствии с технологией работ «прихватил» трубы в нескольких местах, чтобы потом вернуться и сделать полноценные швы, но бригадир срочно перебросил специалиста на другой объект, забыв сообщить о незавершенности сварки сменщику.
Этих мелких управленческих накладок несчетное количество и невероятное разнообразие, вследствие чего даже прекрасные специалисты делают халтуру, срывают сроки и проваливают проекты.
У нас принято считать, что конечные исполнители на площадке работают плохо, а на самом деле истоки больших и маленьких строительных катастроф чаще всего таятся в управленческих ошибках, совершаемых в уютных кабинетах бизнес центров.
Обычно руководители уделяют все свое внимание производственным отделам, лично участвуя в работе, ставя цели, проверяя исполнение, отчитывая подчиненных или непосредственно справляясь с проблемами.
Однако, строительная организация — это не только монтажники и проектировщики. А разве нет ее второй половины? Кадровики, продавцы, снабженцы, служба доставки, контроль качества, юристы, бухгалтеры, финансисты, сметчики, вся администрация компании — начальники отделов, директоры различных направлений, заместители руководителя, сам генеральный директор …
Вы думаете, что эти люди не порождают ошибок, или они не влияют на производство?
Обычно глобальные проблемы начинаются с самого первого шага — с подписания договора. Я, видимо, никогда не перестану удивляться тому, как руководители подрядных компаний без какого бы то ни было принуждения, сами себя заводят в ловушку и закрывают за собой дверь.
Последний пример. Известное проектное бюро подписывает договор с девелопером, в котором, кстати говоря, предусмотрены серьезные штрафные санкции за срывы сроков, соглашаясь при этом выполнить проектную документацию на крупный жилой комплекс с авторской архитектурой за один месяц. За один месяц крупная неповоротливая компания не сможет спроектировать даже сарай.
Или вот вам самый распространенный вариант уничтожения собственного бизнеса — подписать крупный договор с условиями платежей, которые не позволяют платить зарплату персоналу в течение проекта. Я понимаю, что соблазн получить аванс может быть непреодолимым, но не сложно предугадать, что через месяц эти деньги будут истрачены, а до конца проекта, а, следовательно, и до оплаты выполненных работ, еще полгода.
Руководитель рассчитывает, что придет еще один крупный проект с авансом? На моей памяти такая пирамида погубила многие компании.
Я понимаю, что он идет на такие условия не от хорошей жизни, видимо, его личных связей не хватает для выбора, с кем работать. Однако сейчас мы говорим об управленческих ошибках. Неужели для серьезного бизнеса будет не решаемой задача по поиску одного-двух хороших менеджеров по продаже, которые расширят связи и найдут несколько интересных тендеров? Тем более что работа этих людей будет облегчаться обширным портфолио и прекрасной репутацией компании.
Другой бич российских подрядчиков — полное отсутствие такого подразделения, как отдел подготовки производства, цель которого состоит в том, чтобы создать условия, при которых производственный процесс возможен без задержек и сбоев.
Обычно в любой строительной организации есть служба снабжения и непосредственно монтажное подразделение. Однако в этой структуре нет главного связующего звена.
Рассмотрим обычный рабочий день на стройплощадке.
Пришло время выполнять монтажные работы на следующем этаже. Для этого требуется доставить на объект необходимые материалы, оборудование и инструменты. Если у монтажников все будет под рукой, то работа будет идти значительно легче.
Кто отвечает за функцию подготовки заявок? Обычно ее выполняет прораб, у которого забот на площадке и так хватает. Поэтому, ему не остается ничего другого, как скопировать из проекта спецификацию и отправить в отдел снабжения, который выполнит закупку.
Однако в процессе монтажа выясняется, что в спецификации не были указаны все необходимые переходники, отводы, переходы, а в самом проекте инженерные коммуникации не были взаимоувязаны, поэтому выполнять монтаж по нему попросту нельзя.
Прораб в перерывах или после работы оформляет новые заявки, пытается исправить проектные ошибки, делает новые заявки, как следствие растет гора ненужных на объекте материалов, срок работы увеличивается, платежи от заказчика откладываются, зарплата не платится и далее, как снежный ком.
Однажды, мы поставили эксперимент, наняв на работу профессионального замерщика вентиляции. Это была непростая задача, поскольку таких специалистов больше не готовят, однако мне удалось найти 70-летнего мастера своего дела. Его задача была такой — детально готовить заявки на изготовление элементов воздушной сети вентиляции: прямые участки, отводы, переходы и прочее. Он их готовил в офисе, при этом часто посещал объект, выполнял там зарисовки самых запутанных узлов, согласовывал сложные решения с бригадирами и прорабами.
До его прихода эту работу выполняли прорабы или бригадиры на объекте, когда выдавалась свободная минутка.
Согласитесь, сам факт того, что профессионал с 45-летнем стажем, который корпел над одним проектом по восемь часов в день, чтобы выполнить работу, на которую прораб или бригадир тратил максимум час в неделю, обескураживает? Дело не в том, что прораб в десятки раз способней старого мастера, а в том, что степень проработки несоизмерима.
После нескольких месяцев работы мы сравнили результат. Оказалось, что до прихода профессионального замерщика, объем отходов оцинкованных воздуховодов на наших объектах составлял 25%, а с началом его работы в отделе подготовки производства это значение упало до 7%.
Переведем в рубли. Площадь оцинкованных воздуховодов, для одного объекта составила 5 000 кв.м., их стоимость — 4 млн руб. Потери компании, в случае выполнения работ по замерам прораба, составили 1 млн руб., в случае выполнения специалистом — 280 000 руб. Снижение потерь составило 720 000 руб. При этом мы даже не принимаем во внимание финансовую пользу от того, что сроки работ и трудозатраты монтажников значительно сократились, а качество работ поднялось.
Отсутствие этого отдела губительно для любой компании. Возьмем проектный бизнес. В обычных мастерских проект ведет главный архитектор или главный инженер, т.е. технически самые грамотные специалисты, обучение которых занял десяток-другой лет.
А чем они вынуждены заниматься? Писать письма заказчику, ездить за исходными данными, вести графики работ, искать подрядчиков, напоминать им о скорой сдаче работ и выполнять аналогичные действия. Эти люди имеют достаточную квалификацию и уровень ответственности, чтобы принимать проектные решения, от которых будет зависеть безопасность здания и стоимость его строительства. Однако, они вынуждены выполнять работу, которую лучше и быстрее сделает сотрудник с навыками общения и выполнения административных действий.
Поручите эту часть работы руководителю проекта или административному помощнику, и ваш технический специалист окажется в своей родной стихии, и как следствие проекты будут более продуманные и грамотные.
Пусть администратор возьмет на себя всю работу по подготовке производства, и производительность труда взлетит.
Нам доводилось участвовать в одном громком строительном проекте в качестве проектной компании, работая по договору с генподрядчиком. В процессе наблюдения за строительством мы были очевидцем всех видов проблем, которые только могут присниться в кошмарном сне любого строителя и заказчика: срыв сроков, плохое качество работ, перерасход бюджета, напряженные отношения на всех уровнях.
Оказалось, что организационная структура генподрядчика извращена до предела, обязанности сотрудников размыты и пересекаются, поэтому ответственность за работу не лежит на ком-то конкретно. Как следствие, даже для решения простого вопроса собираются двухчасовые совещания с дюжиной участников, после которого дело не сдвигается с места, поскольку никто ни за что не отвечает. Мне было искренне жаль инвестора, который связал судьбу своего объекта с таким партнером.
Неужели вы все еще думаете, что корень всех этих глобальных проблем лежат в обычных монтажниках?
Подобные истории наверняка может рассказать каждый из вас.
Я бы взял на себя смелость сказать, что под каждой технической проблемой на любом объекте или в любом проекте вы найдете ошибку в управлении.
В строительной сфере работает множество опытных, квалифицированных технических специалистов любого уровня, которые могут воплотить в жизнь самый смелый проект девелопера или архитектора.
Осталось только отыскать управленцев, которые обеспечат условия, в которых строители смогут выполнить свою работу как следует.