Расчет и использование KPI при строительстве дата-центра
В строительство центров обработки данных вовлечено множество участников, у каждого из которых есть свои интересы и важные показатели для контроля.
 |  |
В данной статье мы рассмотрим ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI) двух главных участников этого процесса – заказчика и генерального подрядчика.
KPI для генподрядчика
Для генподрядной организации строительство ЦОДа – предмет основной коммерческой деятельности, и ее главная заинтересованность – максимизация прибыли (рентабельности), что подразумевает контроль за понесенными расходами по отношению к выручке, полученной по проекту.
Помимо рентабельности генеральный подрядчик в ходе реализации проекта должен следить за показателями денежного потока, чтобы сумма оплаты работ субподрядчиков не превышала объема полученных от заказчика средств. Также необходимо контролировать фактический объем выполненных работ, объем работ, принятых заказчиком, и объем работ, принятых у субподрядчиков.
Нужно отметить, что в роли генерального подрядчика строительства ЦОДа, как правило, выступают компании, имеющие компетенции в сфере организации и ведения комплексных строительных проектов – от проектирования до строительства и сдачи в эксплуатацию, а возможно, и последующего сопровождения таких объектов. Подобные организации чаще всего не имеют больших собственных активов для выполнения проектов, но обладают высокой квалификацией для системного управления проектами и эффективного вовлечения необходимых участников на соответствующих этапах их реализации. Такой подход минимизирует размер инвестиций и постоянных расходов, связанных с приобретением и обслуживанием собственных активов, а управляемость всего проекта достигается благодаря компетенциям проектного управления. Поэтому одним из важных KPI является доходность собственных активов, которая измеряется как отношение полученной прибыли к средней стоимости собственных активов за период. Обычно привлечение сторонних активов «в моменте» обходится дороже, нежели владение собственными, однако собственные активы заставляют нести постоянные расходы, что в долгосрочной перспективе может оказаться менее выгодно с точки зрения прибыли. Таким образом, чем выше данный показатель, тем лучше компания умеет извлекать из имеющихся активов экономическую выгоду, привлекая сторонние активы ровно в том объеме, в каком это необходимо для каждого этапа работ при условии получения достаточной прибыли по завершении проекта.
Возвращаясь к показателям денежного потока и объемов выполненных и оплаченных работ, выделим следующие ключевые показатели. Первым среди них надо назвать устойчивость денежного потока, которая может измеряться, например, как среднедневной остаток денежных средств по проекту (при ведении раздельного учета по каждому проекту), отнесенный к среднедневному объему выплат за рассматриваемый период. При этом нужно определять фактическую величину денежного потока за прошедшие периоды и, что более важно, его прогноз на будущие периоды, чтобы своевременно выявить риск кассовых разрывов, т.е. ситуаций, когда собственных средств проекта не хватает для оплаты имеющихся обязательств.
Чтобы не допускать кассовых разрывов, важно следить за балансом объемов выполненных и оплаченных работ. Для этого служат следующие KPI: объем фактически выполненных работ по проекту; объем работ, принятых заказчиком; объем работ, принятых у субподрядчиков. Кроме того, необходимо контролировать ряд относительных показателей:
- отношение объема принятых заказчиком работ к объему фактически выполненных;
- отношение объема работ, принятых у субподрядчиков, к объему работ, принятых заказчиком;
- отношение объема оплаченных заказчиком работ к объему выполненных и т.п.
Использование этих показателей можно проиллюстрировать на примере. Допустим, на текущем этапе выполнения проекта строительства ЦОДа общей стоимостью 100 млн руб. генеральный подрядчик получил аванс в размере 20 млн руб. Фактически выполненные работы этапа оцениваются в 90 млн руб., заказчик принял по актам работы на 10 млн руб., а актов, подписанных с субподрядчиками, набирается на 45 млн руб. при том, что общий объем законтрактованных субподрядных работ по этому этапу составляет 50 млн руб.
Что это означает для генерального подрядчика? Довольно рискованную ситуацию. Ведь согласно всем этим цифрам, он умудрился закрыть субподрядным организациям практически весь объем работ (90%). Ему же самому заказчик подтвердил всего 10%. При этом аванс, полученный от заказчика, вдвое превышает сумму подписанных последним актов, т.е. 10 млн руб. из полученных 20 млн не стали собственными средствами генподрядчика, а перед своими субподрядчиками он уже имеет кредиторскую задолженность за выполненные работы в размере 45 млн руб. Если в этот момент проект по каким-либо причинам будет досрочно закрываться, то генеральный подрядчик рискует понести убыток в размере 55 млн руб.
Данная ситуация также показывает крайне низкую эффективность управления работами и их документарным оформлением: большой объем фактически выполненных работ не подтвержден заказчиком и необоснованно высок процент работ, принятых у субподрядчиков. Конечно, если смотреть на ситуацию с точки зрения потенциальных возможностей, то у генерального подрядчика есть возможность привлечь денежный поток, приблизительно равный разности стоимости фактически выполненных работ и суммы полученного аванса, т.е. 70 млн руб. (правда, надо помнить о необходимости выплаты 45 млн руб. субподрядчикам).
Мы подробно остановились на этом примере, поскольку в таких сложных проектах, как строительство дата-центра, общие объемы выполняемых операций и вовлекаемых товарно-материальных ресурсов очень велики – и по стоимости, и по количеству номенклатурных позиций и наряд-заказов. А это означает, что своевременный учет и правильное управление всеми операциями является непростой организационной задачей и именно в этой области генеральному подрядчику необходимо обеспечить высокий уровень автоматизации учета (использовать информационные системы ведения первичных документов и операций, а также системы проектного управления). Кроме того, важно наладить высокоавтоматизированный контроль перечисленных выше показателей для отслеживания ситуации в режиме реального времени и недопущения дисбаланса между метриками. По нашим наблюдениям, в этой области компании действительно многое упускают, и именно здесь, как мы считаем, находится один из основных резервов повышения качества выполнения проектов. Контроль всей цепочки «выполнение – признание – оплата» дает возможность оценить текущую ситуацию, предвидеть риски и не допустить дисбаланса объемов работ и денежных потоков между всеми участниками проекта. Перечисленные KPI дают возможность более эффективно управлять проектами с финансовой точки зрения.
Еще один показатель эффективности выполнения работ – соотношение плановых и фактических трудозатрат. Рыночная ситуация такова, что объем финансирования зачастую оценивается на основании достаточно скудной исходной документации на проект, в результате чего реальный объем работ значительно превышает те оценки, которые были сделаны перед началом проекта. Это серьезно снижает его рентабельность. К сожалению, соотношение плановых и фактических трудозатрат отражает как точность исходного планирования проекта, так и операционную эффективность его исполнения. При этом практически во всех проектах существует отдельный риск – риск недооценки работ на этапе планирования. Для того чтобы с большей точностью рассчитывать плановые значения, целесообразно использовать базу знаний по аналогичным проектам с объемными и ценовыми показателями выполнения работ.
Такая же ситуация складывается со сроками исполнения – график проекта должен быть составлен на основе базы знаний по схожим проектам, а в ходе реализации проекта нужно постоянно оценивать точность соблюдения сроков. Этот индикатор равен отношению фактической длительности этапов проекта к ее плановым значениям. В середине этапа показатель точности соблюдения сроков формируется на основе аналогичных расчетов для отдельных задач проекта. Этот KPI может быть рассчитан только при использовании специализированных систем управления проектами, которые позволяют вести детальный учет выполнения каждой работы с плановыми и фактическими значениями, прогнозировать показатели по еще оставшемуся объему работ и на основании такого анализа оценивать исполнение или отставание/опережение на конкретном этапе и в ходе проекта в целом.
Дополнительно к рассмотренным KPI необходимо вычислять ключевые показатели эффективности всего портфеля проектов, выполняемого генподрядной организацией, а также метрики исполнения планов по наполнению воронки продаж – поиска новых потенциальных проектов, участия в тендерах, заключения контрактов (с оценкой их рентабельности) и других показателей общей экономической и операционной эффективности. Но эти метрики лежат уже в стороне от основной темы нашей статьи.
Итак, мы рассмотрели основные KPI генерального подрядчика. Надо отметить, что большинство этих показателей оценивают экономическую эффективность проекта строительства ЦОДа в интересах самой генподрядной организации, лишь подразумевая контроль качества исполнения работ в интересах заказчика проекта. Понятно, что генподрядчику, вынужденному постоянно защищать свою рентабельность, крайне сложно не вызвать претензий к качеству и бюджету проекта со стороны заказчика работ.
Тем не менее, мы верим, что, несмотря на жесткие рыночные отношения, генеральный подрядчик строительства дата-центра и его непосредственный заказчик, основываясь на согласованных KPI, смогут уважать интересы друг друга и выстроить выгодное обеим сторонам сотрудничество на всем цикле взаимодействия.
KPI для заказчика
Чтобы понять, какими KPI нужно оценивать качество исполнения проекта строительства ЦОДа, рассмотрим цели, которые преследуют компании-заказчики при реализации таких проектов.
Как правило, создание ЦОДа для компании – это крупный стратегический проект. Его запуску предшествует глубокий анализ как потребностей компании в вычислительных ресурсах, так и капитальных/операционных затрат на создание и последующую эксплуатацию дата-центра.
Какие цели могут преследовать компании при создании собственного (корпоративного) ЦОДа?
- Стратегическое развитие ИТ-инфраструктуры для технологического обеспечения бизнес-стратегии.
- Построение нового ЦОДа в случае переезда в новый офис, выхода на новый рынок, слияния, поглощения и т.п.
- Плановое развитие ИТ-инфраструктуры в рамках ранее утвержденной ИТ-стратегии.
В проработке проекта создания ЦОДа участвует множество подразделений и внешних подрядчиков. Все они, несомненно, обладают собственным взглядом на проект, внутренними KPI и вносят свою лепту в формирование технических, организационных и финансовых параметров проекта.
Согласование проекта строительства ЦОДа внутри компании-заказчика на уровне инвестиционного/бюджетного комитета вскрывает противоречия, существующие в подходах к данному проекту между отдельными подразделениями. При этом, как правило, заказчиком проекта является одно подразделение, бюджет утверждает другое, а за реализацию отвечает третье. Так что, с точки зрения KPI даже в рамках одной компании проект выглядит весьма противоречиво и нелинейно.
Рассмотрим более подробно внутренние KPI подразделений заказчика.
ИТ-подразделение как функциональный заказчик/инициатор проекта заинтересовано в том, чтобы проект был реализован максимально функционально, надежно, качественно, с заложенной в него избыточностью.
Финансовые службы, контролирующие расходы, мотивированы на сокращение бюджетных расходов, что приводит к изменениям в проекте (компромиссам), уменьшению его масштабов, увеличению сроков, снижению надежности.
Технические подразделения, участвующие в выработке технических решений по профильным направлениям (ИТ, электрика, безопасность, связь), будут настаивать на соблюдении внутрикорпоративных стандартов, привлечении уже существующих подрядчиков. Это может увеличить (и зачастую увеличивает) стоимость отдельных разделов проекта, что, в свою очередь, приводит к перекосам бюджета внутри проекта и еще больше усложняет задачу согласования комплексного бюджета создания ЦОДа.
Служба технического заказчика/административный блок, принимающий проект на исполнение, будет пользоваться внутренними наработками в части привлечения исполнителей в проект – для общестроительных работ, а также иных работ, «не отрегулированных» подразделениями заказчика. Иногда к работам привлекаются компании без опыта в создании ЦОДов и знания специфики данного типа проектов. Это также добавляет проблем на этапе реализации, вызывает недовольство функционального заказчика, приводит к необходимости переделок, увеличению сроков, бюджета и т.п.
Частично проблемы могут быть решены за счет детально проработанного технического задания по всем разделам проекта. Однако лишь кропотливая работа высококвалифицированной службы заказчика может «вытянуть» проект со всеми описанными (и не задокументированными) противоречиями, в том числе заложенными в проект на этапе его запуска.
Для генерального подрядчика заказчик формирует консолидированные KPI, куда в обязательном порядке входят:
- соблюдение графика реализации проекта и его отдельных этапов;
- коэффициент выполнения требований ТЗ;
- индекс отсутствия нарушений (т.е. выполнения работ с соблюдением действующего законодательства);
- процент исполнения бюджета (соблюдения бюджета проекта и его отдельных этапов);
- индекс выполнения платежей и качество денежного потока (соблюдения графика оплаты работ);
- индекс соблюдения требований к качественным характеристикам материалов (использования качественных материалов при проведении работ);
- доля работ, принятых с полным комплектом документации (полнота документирования выполняемых работ);
- полнота и своевременность согласований (наличие полного объема согласований с надзорными органами).
Для того чтобы достичь заданных KPI, важно договориться о ключевых параметрах реализации проекта до его начала, а также сформировать рабочую группу на уровне управляющего комитета, которая будет отслеживать выполнение заданных KPI (фактические и ожидаемые значения с учетом уже пройденной части проекта). В зону ответственности такой группы должна также входить экспертиза любых изменений, инициируемых в проекте по ходу его реализации. Эта экспертиза призвана оценить характер и масштаб предлагаемых изменений и их влияние на ожидаемые конечные KPI. Наличие таких процедур даст возможность управлять ситуацией на любом этапе реализации, а не просто констатировать факт недостижения показателей по итогам проекта.
В числе инструментов для формирования и контроля KPI проекта строительства ЦОДа можно назвать следующие: система balanced scorecard как методология балансировки KPI; приложение к договору в формате SLA (service level agreement) для формализации ключевых показателей и процедур их отслеживания; детализация ТЗ и управление изменениями на каждой стадии проекта с оценкой влияния этих изменений на конечные KPI проекта. Также можно использовать специализированные системы контроля ключевых показателей на основе сбора и агрегации исходной информации из различных источников (систем проектного управления, планово-бюджетных систем, систем учета движения МТР и признания работ и др.).
Наличие единой системы KPI до начала проекта, на всех его этапах и по его итогам повысит прозрачность целей и ожиданий всех участников, обеспечит единую базу для переговорных и управленческих процессов по ходу реализации проекта и в конечном счете повысит управляемость и предсказуемость проекта строительства ЦОДа.